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1、騰訊有pos機么
騰訊有pos機么
“騰訊在零售業所投入的全部精力，其實是在解決一個難題：到底人在哪一個節點，可以被數字化觸達、產生互動以及實質影響決策行為。”
文 | 楊亞飛
零售老板內參獨家專稿 未經許可不得轉載
核心導讀：
1.智慧零售戰略合作部成立第二年，騰訊打算如何投身零售業？
2.定位工具箱和電話線，騰訊為何仍要加注ToB業務？
3.什么是.com2.0？誰在推動“三通工程”落地？
二次現身CCFA零售峰會時，林璟驊不由得多了些感慨。一年前的農歷新年后，騰訊智慧零售戰略合作部才剛剛成立。作為項目一把手、騰訊集團副總裁的林璟驊，此后藉由CCFA 2018中國零售數字化創新大會 “牽線”，攜團隊首次現身。而在這，騰訊智慧零售理念也首次為外界所知。
“我們本來不是做零售，也不是做電商的?！比缃褚荒赀^去，林璟驊再度回憶起那次亮相時，仍不忘在開場時強調騰訊在零售業的一貫立場，“希望成為數字化助手”。
這是一個從0到1的過程。零售商們情況相似，在同一時期，零售業人、貨、場的數字化升級改造，正在各細分領域展開探索，但對于一貫保守、謹慎的傳統零售人而言，線上市場與其說潛力大，其實更多一份“摸著石頭過河”的陌生感。
“真正的困難點是人的數字化?！绷汁Z驊表示，騰訊在零售業所投入的全部精力，其實是在解決一個難題：到底人在哪一個節點，可以被數字化觸達、產生互動以及實質影響決策行為。
顯然，比起通過新技術來實現商品、場景數字化，影響消費者決策這件事要棘手很多。林璟驊和他的團隊，將這種轉型稱為一項“CEO工程”，其中涵義再明顯不過，零售商要想從數字化嘗到甜頭，首先眼光要放在“頂層設計”上，自上而下進行改革。甚至必要時，也要對組織架構“動刀”。
這同樣適用于騰訊自身：大約在新合作部成立半年之后，騰訊便啟動了新一輪組織架構調整，在原有七大事業群（BG）基礎上，重組整合為新的六大事業群，并成立云與智慧產業事業群（CSIG），聚焦服務多產業數字化升級——智慧零售正在其列。
而現如今，智慧零售戰略合作部成立一年之際，林璟驊又再次宣布新的工作重心——構建屬于每一個零售商的.com2.0私域業態集合體，讓每一個零售商，都可以將過往積累下來的數字化資產和觸點，集中到小程序官方旗艦店、官方導購、社交裂變三大業態，促成線上規?；灰?。
騰訊智慧零售走過試水期，似乎開始逐漸進入自己的改造節奏當中。
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工具箱與電話線：騰訊投身ToB爭奪戰
新的組織架構調整，釋放出一個明顯信號，騰訊將投入大量資源和精力，做好產業連接器角色，用于爭奪競爭激烈的ToB業務市場。騰訊公司總裁劉熾平表示，“連接一切”是騰訊的戰略目標。
而在這輪風暴降臨前，騰訊歷史上已經有過兩次大的調整：第一次發生在2005年，騰訊從核心業務QQ出發，陸續布局無線服務、互聯網增值服務、游戲、媒體等多元化業務。舊的職能式架構弊端凸顯，并被騰訊淘汰，轉而BU化（Business Unit 業務系統），以產品為導向，由事業部EVP負責整個業務，向“事業部制”進化。單獨業務，單獨CEO帶隊。
騰訊第一次組織架構調整示意圖，來源：網絡
一直到2009年，除了電商、搜索，騰訊幾乎搶占了每個領域的話語權。坊間甚至流傳著一種說法，要創業就要面臨三件事：生或死，以及騰訊。
同一年，中國互聯網界還發生了兩件影響深遠的事：微信完成從1.0版本到3.0版本的迭代，確定熟人社交產品形態；另一件事則發生是當年11月11日，首屆淘寶商場雙十一（后更名為天貓雙十一）開啟，電商行業正式進入黃金十年。
第二輪調整發生在2012年，彼時QQ還散落在QQ、無線QQ、QQ增值服務和SNS業務三個板塊，內部協調出現問題，“當團隊規模變大后，很容易會滋生出一些大企業毛病。”馬化騰還為此拋出一個疑問，騰訊到底如何才能克服大企業病？
為了減少部門間相互扯皮和惡性競爭，騰訊開始BG化（Business Group事業群）組織架構調整，將原有業務系統升級為事業群制。微信在這之后，則獨立成為微信事業群（WXG）。
耐人尋味的是，智慧零售合作部的前身，也正是騰訊戰略發展部的一個專項小組，彼時主要負責協調、整合各產品部門與實體零售商的合作方案。新部門成立后，原來的合作繼續進行，但騰訊自此終于有了正式的“第一窗口”。
一端是零售市場，一端是騰訊內部產品能力。但想把它們連接起來，并非一件易事。而除了騰訊之外，阿里巴巴也在虎視眈眈，兩家巨無霸企業思路相似，無一不在押注人貨場數字化的增量市場，但風格迥異的打法與思路，仍讓這一波轉型競賽，多了不少濃重火藥味。
林璟驊去年接受《零售老板內參》APP(微信ID：lslb168）采訪時表示，騰訊的做法是，用一些是通用型平臺推進合作進展，諸如小程序設計框架、微信支付掃碼作為碼的構成、POS機改造原則等。而個性化需求部分，則由小程序提供產品支持。
此外，一個重要策略，則是通過打造定制化解決方案、行業標桿案例來實現。這主要跟轉型意愿強烈、有一定技術及數字化基礎的頭部商家合作。
值得一提的是，截至2018年底，這一標桿清單上的企業已經超過20家，包括永輝超市、沃爾瑪、步步高、天虹商場、優衣庫、都市麗人、家樂福等一眾品牌，智慧零售貢獻業績量達10%。
騰訊2018年標桿案例合作企業圖示
這種標桿案例的打造，也對微信服務商生態產生了根本影響。微信第三方服務商奪冠互動創始人王文龍認為，微信官方通過塑造一些行業標桿，也在潛移默化中幫助搭建服務商體系，引導服務商去深入行業做一些垂直的解決方案。
這些案例基于騰訊“七種工具”實現，分別對應微信公眾號、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、企業微信、泛娛樂IP，以“工具箱”的形式，向零售商輸出數字化解決方案。
不同業務部門分工截然不同。跟騰訊打交道已有多年，天虹商場數字化經營中心總經理譚曉華表示，天虹與騰訊在數字化方面的合作，智慧零售戰略合作部起到很好的牽頭和資源對接作用。
“戰略目標影響了整個騰訊內部各條干線行為變化，大家都更積極地參與到產業互聯網中來。”譚曉華告訴《零售老板內參》，當然涉及到微信支付、企業微信、社交廣告、小程序、騰訊云等具體業務的專業合作，天虹商場仍會與騰訊相應業務團隊進行深度對接。
而與不同業務團隊溝通，能力利用組合，也有了進一步拆解的空間。微信事業群副總裁耿志軍表示，微信將其所能理解的產品和行業能夠結合的地方，劃分為三類：微信生態能力工具箱、微信支付基礎能力工具箱、微信支付行業應用產品功能工具箱。這些工具箱涵蓋近100項能力，企業可以根據自身需求進行自由拼裝。
——這更多是一個理想狀況，每個企業都可以打出“組合拳”。在這之前，需要經歷大量的溝通和磨合過程，甚至需要做好失敗的準備。
以及一個尖銳的問題是，企業使用這些數字化能力是否真的那么有必要？
騰訊智慧零售戰略合作部副總經理田江雪表示，過去一直以來，零售商與用戶之間，處于信息高度割裂的狀態，而在10.89億月活基礎上的微信生態，則可以搭建出一層層電話線，讓有價值的信息，及時向用戶傳遞，“在被互聯網深度影響的情況下，找到用戶，跟他說上話”。
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零售業改造深水期，.com2.0能帶來什么？
數字化改造是一個漫長的過程，尤其是勞動力密集、渠道分散的零售商而言，一方面要轉型適應新環境，但也要平衡成本，照顧門店基本利益訴求。
無論是新零售還是智慧零售，主戰場都是在線下場景。如果回看過去一兩年間，線下門店的具體改造方案，思路大致是，通過新場景、新玩法、新商品，刺激消費者“到店”，消費后完成同時積累會員數據，進而通過微信、支付寶等工具進行線上運營，或者吸引二次到店消費。
但本質來說，數字化的長期目標，顯然還是要讓數字資產帶動業績規模化增長。
林璟驊表示，實現實質性增長的根本路徑有兩條，一是需要將現有業態客流數字化，積累可沉淀的數字資產；二是通過新增小程序官方旗艦店、官方導購、社交裂變等三大.com 2.0新業態，形成規模化交易的全渠道私域業態合集，從而抵達零售業數字化的下一站。
其中三個關鍵，則體現在通數據、通運營以及通績效三個維度。這分別在對應前、中、后臺完整路徑：打通前端消費觸點，以提升觸點極致體驗；通過跨渠道協同，推動組織績效持續變革，以及通過AI重塑運營數據。
“三通工程”有著一定的與零售商持續溝通背景。田江雪告訴《零售老板內參》，過去一年多時間，騰訊跟合作零售商一線員工更多是在做通觸點這件事。但與此同時，騰訊智慧零售團隊也在定期、高頻與企業CEO溝通，這無可避免會共同審視企業組織架構及績效考核。
田江雪舉去年與永輝超市合作推出的前置倉模式——“永輝生活到家倉”為例，當時已經在考慮，社群運營該由誰來管控，以及績效指標考核問題。
不過，即便是一年探索下來，田江雪仍稱智慧零售目前只處于起步階段。田江雪表示，騰訊跟去年的標桿合作伙伴，剛剛開始關注一些核心指標，包括線下客流數字化程度、不同場景下用戶資產留存情況，以及線上私域流量成交額度。在她看來，只有建立全面數字化跟蹤，以及豐富數據資產沉淀，才能談得上轉型和升級。
“所以我們只是到了‘學前班’，快要讀學前班，也就是學前班開始報名的狀態?！彼f道。
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