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積分兌換專業pos機
李意安
2015年，銀聯創新第一役不出意料地始于銀聯錢包。
銀聯錢包已從產品和市場部門分立，成立了單獨的事業部。接近銀聯人士認為，銀聯錢包事業部成立的意義并不僅僅在于優化產品本身，這或許也將開啟銀聯事業部制的深層次探索。
相比于銀聯其他業務部門，銀聯錢包事業部，“流程機制大幅優化，實行扁平化管理，一切以追求效率為先，機制靈活。在銀聯內部，這70多人的事業部團隊已經近乎一個小小的創業公司。”
而作為銀聯錢包事業部成立之后的業務創新探索之一，積分通兌業務已開始試點。據悉，銀聯錢包功能升級的第一個突破口將會是打通機構間的積分通兌業務，與此同時，將支付端整合到錢包也已經在推進中?！胺e分這塊市場并沒有精確的第三方統計數據，據市場粗略估算，目前把銀行、航空公司等算上，整個積分市場的價值體量在8000億元左右，但其中被激活的只是很小一部分?！便y聯錢包事業部相關負責人說。
業務下沉
經濟觀察報獲悉，目前海南省移動公司已敲定成為銀聯錢包積分通兌業務的首家合作機構，海南移動用戶在移動體系的積分可按照200:3的比例兌換銀聯積分，在銀聯錢包的合作商戶采取線下POS終端刷卡時銀聯積分可直接以1：1的價格抵充消費金額。
事實上，銀聯并不是第一個發現積分消費痛點的企業。跟銀聯相比，2008年平安萬里通已經開始打造積分平臺，去年更是高調發力，成為平安集團進擊互聯網金融的拳頭產品?！般y聯錢包之所以考慮到做積分通兌平臺，是因為銀聯在這方面有天然的平臺化優勢。”上述銀聯錢包負責人說，“平臺化的一個重要特性是，在與積分發行方、客戶、積分承兌方構成的四方模式中，不與它方爭利。而事實上，積分通兌確實不是我們致力打造的贏利點，我們只是通過這種服務來優化錢包功能，不會去考慮積分兌換的差價等盈利問題?！?
另有市場分析人士認為，涉及到積分通兌的業務，都會涉及到數據開放和端口對接，這對很多積分發行機構來講都是一件比較敏感的事情。
上述銀聯錢包負責人表示：“我們不會與其構成同質化的競爭——我們不可能去開一家銀行，也不會去做一個電商，當然更不可能把它們的數據泄露出去。這是我們能夠去做積分平臺的一個前提?！?
以銀行卡市場為例，從目前銀行卡積分的市場現狀來看，盡管各家行基本都已經具備刷卡積分服務，但各家銀行規則不一，管理方式也大相徑庭。以招行為例，信用卡消費20元兌換1積分，而在合作商戶處再以20積分抵扣1元，積分價值占據消費金額的千分之2.5，而其他銀行的積分方式則以消費1元兌換1積分為主流，但積分價值占據消費金額的實際比例則在千分之一到千分之三之間。
積分兌換方式不一、激活場景不同不僅僅對持卡人來講是一個積分消費的痛點，對積分發行方而言也同樣存在困擾。目前，對積分發行方而言，主流的做法是采取積分商城“自我消化”的方式，往往就是線上下單，線下郵寄的方式兌換禮品，即使有線下服務類商戶，拓展范圍也較為有限?！斑@樣的做法一方面日常運維成本交高，另一方面成效也未必好。而如果非銀行、航空公司之類的積分發行方，自建承兌體系的成本也非常高，如果有一種通兌的方式讓它的積分有了更廣的使用渠道，更便利的兌換機制，就能夠盤活現有的積分體系，帶來更大的價值?！鄙鲜鲢y聯錢包負責人表示，“而對銀聯發展的積分承兌商戶來說，當然是提供更多的客源，在客戶現金消費能力已經飽和的情況下，又突然發現自己還有N多種積分可以當現金用，又可以再多消費一批。而這個新增的消費，只會流向銀聯發展的積分承兌商戶，所以這些商戶也有合作意愿?！?
想象空間
某種程度而言，與銀行卡的一體性確實是銀聯在線下到線上的攻堅過程中不可復制的優勢。
目前而言，信用卡發卡量達到4.4億。從積分沉淀的角度而言，目前國有銀行沉淀的銀行卡積分價值已經達到幾十億元量級，股份行也有幾億到十幾億元的價值體量，這些銀行如果能夠愿意開放積分體系，會是一個非常大的市場。甚至由Bin號為4、5的銀聯Visa、銀聯Mastercard“雙標識卡”帶來的積分存量也可能因此而得到盤活。
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“當然，跟銀行的合作也需要一個商務談判的過程，不是所有銀行都會參與進來，但現在已經有多家銀行的談判在逐步推進?！便y聯人士表示。
在互聯網和移動支付領域，銀聯目前已與100多家銀行展開線上收單業務的合作，另一方面，盡管蘇寧等知名電商都已經擁有自己的支付牌照，但出于電商間的博弈，放棄對接支付寶的同時亦為銀聯所擁躉，“現在除淘寶系以外的電商幾乎全線與銀聯達成合作，這也不失為銀聯可因勢利導的一個領域?！币晃浑娚绦袠I分析師說。
目前，銀聯錢包目前線下合作商戶達到3萬多，用戶數量達千萬級。同時，同屬銀聯體系的銀聯互聯網和移動支付線上商戶也已超過3萬，用戶數達到1.8億。據悉，銀聯線上、線下客戶服務體系已逐步打通，形成線上線下“一站式”服務體系。
結合銀聯總裁時文朝在年初新年致辭中提到“概念化地去理解我們產業的終端用戶：場景一代表著銀行與持卡人雙邊整合的需求，場景二代表著商戶與消費者雙邊整合的需求，場景三代表著持卡人對綜合支付服務解決方案的需求?！?
這一次，銀聯似乎終于開始思考通過進一步下沉服務通過為產業鏈各方帶來實際價值來獲取用戶黏性。
事實上，在銀聯的最初設計方案中，之所以只在銀聯錢包嵌入了積分和優惠券服務，是因為將銀聯錢包定位于銀行卡的輔助工具，“在原本的設想中，銀行卡+銀聯錢包才是一套完整的解決方案?！币晃唤咏y聯錢包的產品人士稱，但這套看上去很美的解決方案還未來得及在市場普及就已經被挾勢而來的互聯網風暴所橫掃。截止如今，千萬級別的銀聯錢包用戶數量與八、九億銀聯卡持卡人的數量相較，開拓比例尚微。
銀行卡在錢包的支付嵌入幾乎已經成為銀聯發力移動端的必然訴求，這一場變革無論是來自于外部的刺激還是內生的蛻變已經不重要?！疤摂M銀行卡的市場接受度已經很高，已經到了一個可以也應該將支付疊加到現有服務上的時候”一位接近銀聯的人士如此評價，“接受銀聯卡受理終端的商戶天然都是銀聯錢包的潛在受理端。以目前銀聯在線下境內1200萬商戶、境外1400萬商戶的市場基礎，這會是一個什么體量的想象空間。”
積分通兌業務目前正是銀聯錢包事業部化后的“試水”項目之一，而銀聯錢包事業部本身也是銀聯市場化轉型的探索?！叭绻聵I部制被驗證這是一種好的模式，不排除未來更多產品和服務創新都將以事業部的方式去推進?！币晃唤咏y聯高層的人士如此表示。
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